Акционерный конфликт чуть не довел до банкротства крупнейший в России книготорговый холдинг «Топ-книга» (развивает сети BookLexica, «Книгомир», «Лас-Книгас», «Пиши-Читай», «Литера»). Основатель фонда прямых инвестиций Trifecta Capital Partners LLC, бывший управляющий телекоммуникационными активами АФК «Система» Сергей Щебетов, купивший в 2008 году 10% «Топ-книги» за 287,875 млн руб., летом 2009-го заявил, что его обманули — реальное финансовое положение ритейлера оказалось значительно хуже его представлений.
Основной владелец «Топ-книги» и ее гендиректор Георгий Лямин в своем первом интервью с начала конфликта рассказал корреспонденту газеты «Коммерсантъ» свою версию разногласий и объяснил, зачем продает сеть менеджменту торгового дома «Копейка».
— В какой момент испортились ваши отношения с Сергеем Щебетовым?
— Ситуация очень простая: за три месяца до начала кризиса, в июне 2008 года, мы (Георгий Лямин и его супруга Татьяна Воронова, которая также является владельцем «Топ-книги») и Сергей Щебетов пришли к окончательному согласию о его вхождении в компанию при оценке всего бизнеса примерно в $100 млн.
До этого были десятки встреч, пересылка всевозможных документов и т. д. Вся переданная информация была достоверной и исчерпывающей. На момент сделки мы считали компанию недооцененной. Инвестфонды, среди которых были и те, кто входит в российскую пятерку крупнейших, делали нам предложение исходя из стоимости всего бизнеса в диапазоне $200-400 млн.
Но для нас было важнее не финансовое участие, поскольку в деньгах мы на тот момент не нуждались, а именно появление партнера, ориентированного на дальнейшее развитие и повышение стоимости компании, ее капитализации. Наиболее вероятным вариантом развития для «Топ-книги» мы видели именно IPO, а у Сергея был опыт двух размещений — «Комстара» и МТС, тот опыт, которого у нас не было. Плюс его интерес к книгам, компании, некая общность — мы оба окончили Новосибирский университет и т. д. И показалось, что это действительно тот партнер, который чувствует и понимает наши взгляды на развитие.
Но прошло три месяца, началась осень 2008-го, и возник тот кризис, который никто из нас не предвидел. И в этот период мы вошли с тремя большими проблемами. Первые две внешние: сам кризис и облигационный заем с досрочной офертой в середине срока обращения (четырехлетний выпуск на 1,5 млрд руб., срок погашения — декабрь 2010-го, оферта — 17 декабря 2008-го) и невозможность получить на его погашение кредиты. Еще в августе у нас была очередь из банков, мы только выбирали условия — в сентябре уже не было никого.
Третья причина внутренняя — перед началом сезона для книжной розницы, который приходится на август—сентябрь, мы стали внедрять систему управления Oracle Retail. Любой project-менеджер знает, что после внедрения существует период объективного снижения показателей. Снижение как раз и пришлось на осень 2008-го... Все три фактора в итоге привели к тому, что мы оказались в тяжелых условиях.
И если в начале кризиса Сергей вместе с нами искал варианты выхода: ездил по банкам, искал пути рефинансирования, привлечения капитала, то уже в начале 2009-го он посчитал, что его решение, принятое летом 2008-го, было неверным. Я бы тоже, наверное, так посчитал, если бы знал, что будет кризис: оставил бы все деньги в долларах. Это лучшее решение, как известно, до начала кризиса.
И чем дальше заходил кризис, тем очевиднее менялась позиция Щебетова. Он стал говорить, что не видел многих данных и показателей компании. Вероятно, сам он их до сделки и не видел — деталями занимались его аналитики, которые перерабатывали всю информацию и давали ему готовую картинку. Самостоятельно он посещал торговые объекты, склады, где не менее полутора-двух десятков менеджеров, которые впоследствии оказались на допросах у следователей, рассказывали ему, как и что устроено. Он сам принимал решение о покупке!
В итоге окончательный разрыв произошел 21 июня 2009-го. В этот день я получил от него письмо с угрозами, оскорблениями, обещанием всех возможных уголовных сроков и поездки на Колыму. После этого мы поняли, что это уже окончательный разрыв и так дальше работать нельзя. Этим письмом он практически принуждал меня либо увеличить его долю, либо выплатить ему все средства в долларах с доходностью, если я не ошибаюсь, 16% годовых.
Мне нелегко сейчас признавать, что я ошибся во многих вещах. Не надо было уходить в облигационные займы, хотя казалось, что впереди безоблачный мир. Надо было аккуратнее развиваться, поскольку у любого бизнеса (вне зависимости от внешнего кризиса) есть собственная синусоида успешности. Нам нужен был партнер, который помог бы нам вести этот корабль к успеху. Но партнер оказался пиратом. Бывает.
— В предоставлении Сергею Щебетову недостоверной информации о состоянии компании, по его версии...
— Предоставление документов и обмен информацией перед сделкой с Сергеем не было классическим due diligence. Мы оперировали различными данными, в том числе из управленческой и бухгалтерской отчетности, отражающими фактический денежный и товарный поток. При этом вся бухгалтерская документация была подготовлена с соблюдением российского законодательства в полном объеме. Сделка принималась Сергеем, условно говоря, как и любым инвестором, например, на фондовой бирже — на основании предпринимательской интуиции, с расчетом и пониманием всех рисков.
— Как кризис ваших отношений с господином Щебетовым и кризис финансовый в итоге повлияли на компанию?
— Если говорить грубо, до кризиса задолженность «Топ-книги» была порядка 2 млрд руб. в деньгах (включая 1,5 млрд руб. облигаций) и еще около 2 млрд руб. в товаре, что мы не считали и не считаем критической задолженностью по той причине, что вся книжная розница работает на товарных кредитах. При этом специфика книжной розницы такова, что при средней отсрочке по платежу 6 месяцев оборачиваемость товара до кризиса была 8-10 месяцев, в кризис — 12 и более месяцев. Страшно представить, как работать с таким товаром: у тебя книги могут лежать на полках годами!
— И все-таки вам так или иначе придется решать конфликт с Сергеем Щебетовым. Есть какие-то варианты?
— Тот выбор, который он сделал в 2008-м, не был ошибочным, просто в кризисный 2009-й появились опасения за судьбу своего капитала и т. п. Я очень надеюсь на то, что, увидев выход из кризиса, который наметился в компании, Сергей сможет переосмыслить происходящее. Я считаю, что люди все ошибаются: и я ошибался, и он, но нужно договариваться. Известная фраза — «худой мир лучше доброй ссоры», я вполне очевидно вижу Сергея Щебетова среди владельцев «Топ-книги» и дальше.
Он интересен и важен компании со своей компетенцией, это касается как стратегического планирования, так и текущих операционных процессов. Думаю, что ему стоит продолжить просто работать в компании. Я готов садиться за стол и обсуждать варианты повышения стоимости компании, конструктивно обсуждать. Пока мы такой диалог не начали, поэтому прогноз на итог давать очень непросто. Человеческие отношения гораздо более сложны, чем бизнес.
— В августе стало известно, что гендиректор «Копейки» Сергей Солодов и его партнеры намерены приобрести контрольную долю в «Топ-книге». Каким образом менеджмент «Копейки» оказался вовлеченным в эту сделку и как она в итоге будет организована?
Не могу точно сказать, кто к кому пришел,— мы к менеджменту «Копейки» или наоборот, был единый котел, в котором все варились. Начались встречи, в ходе которых стало понятно, что у них есть огромный опыт в ритейле, в сегменте высокой конкуренции и т. д. Мы поняли, что это наиболее вероятный вариант — привлекать не просто финансы, а компетенцию большого и успешного ритейла. Договорились мы достаточно быстро, потому что были понятны друг другу и говорили на одном языке.
— Какой пакет будет продан и когда вы планируете закрыть сделку?
— Я сейчас не могу сказать конкретную цифру. Я предполагаю остаться в качестве не только совладельца, но и руководителя сети. С учетом всех правовых сложностей по этой сделке никто не торопит процесс — завершим все в спокойном режиме, вероятно, до конца года. На текущий момент инвесторы уже активно вовлечены в переговорный процесс с поставщиками, банками, текущую операционную работу.
— Можете обнародовать ваши планы на будущее?
— Путь к желаемому займет несколько лет, как мы это понимаем. Конец 2010 и 2011 год — это стабилизация ситуации и выравнивание отношений с поставщиками, банками и прорабатывание понятной, исполнимой стратегии. В 2012-2013 годах речь снова может идти о проведении IPO. Текущий год мы рассчитываем закончить с выручкой порядка 5,5-6 млрд руб. При этом год будет последним закрытым с убытком.
За три года, исходя из таких предварительных прогнозов, мы рассчитываем увеличить сеть примерно до 1,2 тыс. магазинов. С начала 2011-го мы планируем перевести всю сеть под единое название (сейчас сеть открывает магазины под марками BookLexica, «Книгомир», «Лас-Книгас», «Пиши-Читай», «Литера»). Какое, мы пока еще не определили.
Если говорить о форматах, которые мы готовы развивать, то формат книжного магазина из ближайшего будущего — это книги, мультимедиа, кафе, встречи с авторами и т. д. Это целая культура времяпрепровождения, которая не может строиться исключительно на продаже книг.
ООО «Топ-Книга», основанное в 1995 году, является одним из крупнейших оптово-розничных книготорговых предприятий. Активы компании включают более 500 магазинов пяти форматов — «Лас-Книгас», «Литера», «Книгомир», «Пиши-Читай» и «Городская сорока» — в 230 городах России. Торговые площади магазинов составляют около ста тысяч квадратных метров. Доля компании на книжном рынке России составляет 12%.
В первом полугодии 2009 г. «Топ-книга» получила 217,34 млн руб. чистого убытка, а ее выручка к аналогичному периоду прошлого года упала на 29,7% до 2,97 млрд руб. Кредиторская задолженность на 30 июня прошлого года составляла 4,34 млрд руб. Просроченная задолженность с начала года утроилась, сеть уменьшилась на 59 магазинов до 556 точек, а число стоек в супермаркетах снизилось с 530 до 200.