Согласно изложенному в газете «Ведомости»мнению Александра Горина и Андреа Борджони — только 3 из 10 сделок по слиянию или поглощению в мировой практике успешны. <\/p>
Каковы причины успеха или неуспеха в каждом случае? На основе опыта проведения проектов по слиянию и поглощению в банковском секторе авторы выделили несколько ключевых факторов для успешной реализации таких сделок. <\/p>
Подготовку к сделке необходимо начинать со всесторонней оценки и аудита компаний по всем направлениям: от финансовых показателей и стратегии до соответствия персонала, корпоративной культуры и юридических аспектов. Последствия поверхностного аудита и оценки могут обернуться существенным удорожанием и усложнением процесса слияния. <\/p>
Сразу после совершения сделки руководство новой структуры должно быстро принять ряд критически важных решений (например, назначение ключевых менеджеров, выбор брэнда и местоположения), чтобы создать — и максимально быстро — прозрачную рабочую среду и сплоченную команду, которая будет заниматься как разрешением ежедневных проблем, так и поддержкой интеграции. <\/p>
«Первые 100 дней» во многом предопределяют успех интеграции. Наиболее критичные для увеличения стоимости мероприятия должны выполняться с наивысшим приоритетом. Менее срочные задачи можно и нужно отложить на более поздние фазы. Сразу же необходимо начать выполнение нескольких проектов, способных принести быстрые и ощутимые результаты — «быстрые победы» (quick wins). При этом необходимо исходить из их значимости для акционеров. Например, к числу приоритетных необходимо отнести задачи по централизации некоторых служб, кросс-продажам новых выигрышных продуктов (продаваемых до момента слияния отдельными интегрируемыми структурами), эффективному управлению капиталом, интеграции ИТ и инфраструктуры, кадровых служб и т. д. <\/p>
Управление фазой интеграции после совершения сделки — крайне сложный процесс: мы считаем, что для ее реализации целесообразно создать выделенную организационную структуру. Она должна обладать необходимой компетенцией и инструментарием для детальной оценки рисков, планирования необходимых мероприятий, организации и выполнения работ, мониторинга и корректировки процесса интеграции. <\/p>
В случае крупных сделок к числу ключевых факторов успеха слияния или поглощения, несомненно, относятся информационные технологии. Процесс интеграции затронет управление приложениями, оборудованием и функциями разработки приложений для фронт- и бэк-офиса. Главная задача — как можно быстрее создать для нового банка единую информационную платформу (и, таким образом, научиться говорить «на одном языке»). Наш опыт показывает, что руководители часто недооценивают этот аспект. <\/p>
Обычно мы рекомендуем провести целый ряд мероприятий. В первую очередь, необходимо грамотно оценить различия существующих приложений и технологических платформ и быстро определить целевую ИТ-систему и платформу для перехода. При этом для каждой из областей интеграции важно также оценить возможные пути улучшения существующих приложений. <\/p>
Не менее важно предельно четко определить стратегию интеграции ИТ, включая управление фазой перехода, эффективную оценку времени и затрат и планирование необходимых мощностей. И, безусловно, для успешной реализации выбранного пути необходимо эффективно провести переход к целевой ИТ-архитектуре. <\/p>
Для быстро растущих банковских групп, планирующих несколько сделок по слиянию, необходимо обеспечить накопление и использование навыков интеграции. <\/p>
Наш опыт показал, что создание выделенной организационной структуры, сочетающей средства для обеспечения интегрированного подхода к управлению бизнес-стратегиями, процессами, продуктовой линейкой, информационными технологиями и людьми в ходе слияния/поглощения, способно существенно уменьшить риски и расходы как на первое, так и на последующие слияния. Очень важно, чтобы эта структура включала в себя людей, обладающих знаниями об объединяемых компаниях, навыками интеграции, полученными из опыта реализации подобных сделок, а также устойчивой поддержкой высшего руководства. <\/p>
Наличие такой структуры часто служит своеобразной гарантией как для руководства и акционеров интегрируемых банков, так и для рыночных аналитиков. <\/p>
И, наконец, проектной команде могут пригодиться специальные программные продукты, основанные на конкретном опыте реализации проектов слияния. Они позволят избежать ненужных ошибок и существенно сократить риски и сроки интеграции.<\/p>